誰かからのラ・フランス

10月終わり、ひとつずつ綺麗に包装されたラ・フランスが我が家に届きました。

しばらく置いて、軟らかく、良い香りを漂わすようになってから美味しくいただきました。

 

柔らかな果肉を口に含むと、甘さと共に豊かな香りが口いっぱいに広がります。

いびつな形態に似つかわない、繊細な香りです。

昨年、米沢に仕事で出向いた際、買い求めてラ・フランスの美味しさを再認識しました。

 

 

 

そんな美味しく、ジューシーなラ・フランスをひと月をかけて食べ終わった昨日、もうひと箱、ラ・フランスが届きました。

ふるさと納税の返礼品です(写真:奥の段ボール箱)。

てっきり食べ終わったラ・フランスが返礼品だとばかり思っていたのに。

納税先に、送り先に重複はないか確認すると、ない、という返事でした。

 

申し込みのHPには、11月下旬から順次発送とありました。

10月下旬、「ラ・フランスが届いた」、と家族から出張中の私に連絡が来た際、やけに早いな、と思った記憶があります。

 

宛て先は確かに私だったとのこと。私も、出張先だったことや、ふるさと納税の返礼品との思い込みもあり、送付状等は確認をしていません。

 

さて、食べ終わったラ・フランスは、一体どなたからのものだったのでしょうか。

 

ひとつずつ柔らかなスチロールで包まれた大きなラ・フランスでした。

今日は食べ頃かな、もう少し置くともっと香りが立つかな、と待つ時間も楽しみながら、美味しく頂きました。

そんな素敵な贈り物でした。心より、ありがとう。

 

お心当たりのある方は、ご一報ください。

連絡をお待ちしています。

 

 

人材・組織開発コンサルタント/研修講師 後閑徹

 


相談業務から働き方改革を考える

以下、行政マネジメント研究所 コラム 2017年11月 より転載

 

 先日、ある福祉事業団のマネジメント層の方々を対象とした研修を行ってきました。
 研修は、ご要望を反映し、職場運営の方法や困難事の共有と解決策の策定を中心に進めましたが、途中、仕事の管理手法として、優先順位の決め方、進捗管理や仕組み作りの必要性等も織り込みました。その中で、ひとつひとつの仕事の工程を見える化し、求められる水準を最も早く実現できる工程に揃えることの重要性のお話もしました。そして、昼休み、終了時の質問時間に、この点についての疑問が呈されました。

 

 

【相談業務は管理できるのか、というご質問への私の回答】
 ご質問は、ともに相談業務は非定型的業務であり、被相談(応談)者の個人的スキルに依存するため、定型的業務を前提とする仕事の管理手法は妥当しないのではないか、という内容でした。
 相談業務は、確かに、相談者の相談内容や置かれている状況、被相談(応談)者の傾聴等のスキルに依存する部分が多く、業務時間を特定することは難しいかもしれません。また、聴くことによる不安・不満の解消自体が重要という相談業務の本質からも、一律に時間を決めることは難しいでしょう。
 しかし、果たして、そう簡単に割り切ってしまって良いでしょうか。
 相談業務も 把握すべき情報を聞き出す仕事、 不安・不満に寄り添い、負の感情を解消してもらう仕事に分けられるのではないでしょうか。
 そして、 把握すべき情報を聞き出す仕事については、フロー図の作成や聴きとる際のフォーマットを作成することで、ある程度は定型化・効率化すべきです。また、 不安・不満に寄り添い、負の感情を解消して頂く仕事について、個人のスキルに任せきりにしていないでしょうか。確かに、その人の性格や醸し出す雰囲気等、個人の資質に大きく依存する仕事であったとしても、それが自己満足に陥っていないか、より良い対応の仕方はないか、を職場で考え、共有することはすべきでしょう。「不安を感じている相談者には、こういう言葉がけや順番が良いようだ」、「なかなか決断できない方には、決断すべき事柄を紙に書いて見せておきながら、感情に応ずると良い」等、現場で身につけた各々の技術を共有する時間・場を作る必要があると思います。

 

【何のための効率化か】

 私の回答に、質問してくださった方々やその他の方々も、頷いてくださいました。確かに、個人の技量に任せていた部分が多くあり、スキルを共有する場の必要性をご理解いただいたからだろうと思います。
 しかし、帰りの新幹線の中で私が感じていたのは、自分の口から出た言葉への小さな違和感でした。それは、相談者の気持ちに寄り添うという福祉に従事する方々が大切にしている点を、技術(スキル)の面からのみ切り込み、回答した点にあったことにすぐ気が付きました。あたかも効率性という一つの価値に過ぎないものを、当然の実現すべき唯一の価値であるかのように解説してしまったことへの反省です。
 私は、回答の先に、「何のための効率化か」を問いかけるべきだったと考えています。何故なら、仕事は、仕事の成果をだすためだけにするものではないからです。
 それは、相談者の人生への心情的支援であったり、組織への貢献であったり、自己の能力の確認であったり、後輩や部下への教育であったり、課題への挑戦や自己が成長する過程そのものでもあります。
 管理法に基づく効率性の追求が仕事の本質であったなら、それは無味乾燥な作業と何も変わりません。先のご質問を受けた際に、この点をともに考える必要がありました。
 その時間をとることで、仕事の管理は、時間捻出による他の価値を実現する手段として位置づけられることとなったはずです。そして、その時間は、仕事を管理すること自体を目的化することを避け、仕事の多様な意義をもう一度確認することに繋がったのではないでしょうか。

 

【働き方改革≠時間短縮】
 働き方改革が実現すべき課題として設定される現在、タイムマネジメントや業務改善の必要性が叫ばれ、事実、そのようなご依頼を多く受けています。
 しかし、私たちの仕事は、効率性だけを唯一の価値としている訳ではありません。効率性やこれを含む実効性を高めながら、仕事を通じて得ようとする多様な価値の実現を如何に図るか、ともに考える必要があります。
 働き方改革の真の意味を、働く現場で、それぞれの価値観に照らし合わせて考えることを忘れてはならない、と再度肝に銘じるこの頃です。

以上

 


人材・組織開発コンサルタント

後閑徹


ワーク・ライフ・バランス(働き方改革)に取り組む際に理解していただきたいこと

 行政マネジメント研究所 2017年 5月コラムより転載

 

 

【はじめに】
 今年3月、内閣府より「男性の働き方改革・意識改革に向けた職場のワーク・ライフ・バランス推進のための取組事例集」が発表されました。ヒアリング調査対象は、以下の3つの点から選定された企業です。

従業員の働き方改革、ワーク・ライフ・バランス推進のために実施した取組の結果、
  男性従業員に生じた変化として、以下を選択している企業
  (顱飽藥・家事への参画
  (髻肪楼莖萋阿悗了臆
  (鵝鵬雜遒悗了臆
  (堯砲修梁召妊罐法璽な回答のある企業
従業員の働き方改革、ワーク・ライフ・バランス推進のために実施した取組の結果、
  男性従業員に生じた変化として、「ライフの充実を通じた業務へのフィードバック」を
  選択している事例
導入経緯に「本業へのプラスのフィードバック」を挙げている事例のうち、
  取組の結果、男性従業員に何らかのポジティブな変化が生じていると回答している事例

  参考URL : http://wwwa.cao.go.jp/wlb/research.html(内閣府ホームページ)

 

 

 

 お伺いする地方自治体でも、ワーク・ライフ・バランスの実現や、いわゆる「ゆう活」に取り組まれているとお聞きすることが多くなり、研修のご依頼も増加しています。紹介されている取組の中には、バディー制(複数担当制)、多能工化、時間外労働の見える化、時間がかかる業務プロセスを見直す場の設定、電話・メールの最終時刻の徹底等、地方自治体組織でも参考に出来る「仕組み」が多々あるように考えます。

 

 

【ワーク・ライフ・バランスの実現は、役割葛藤の解消を組織(職場)が担うこと】
 私たちは、人生においていくつかの役割を担い、年代とともに変化させています。下図は、米国のキャリア開発・教育学者・D・スーパーのライフ・キャリア・レインボーです。

 

 D・スーパーは、成長期(0〜15歳)、探索期(16〜25歳)、確立期(26〜45歳)、維持期(46〜65歳)、下降期(66歳〜)というライフステージにおいて、〇劼匹癲↓学生、M床砲魍擇靴狄諭↓せ毀院住民、タΧ反諭↓η朸者、Р板躾佑箸いμ魍笋箸修良を変えていく、としています。仕事に比重をおく時期もあれば、子育て期の家庭人のように生活に比重をおく時期もあります。介後の担い手として、年を経てから再度子どもの役割を果たす人もいます。  多くの役割を担うとき、育児(家庭人)・介護(子ども)と仕事(職業人)のように、互いに両立できない2以上の役割に悩む状態を役割葛藤といいます。 そして、役割の葛藤の解消を二者択一的に考え、判断を本人(個人)に任せてきたのが、これまでの社会・組織でした。昨今のワーク・ライフ・バランスの取組は、役割葛藤の解消を、個人の問題にせず、組織(職場)として取り組むべき問題へと移行させた点に大きな意義があります。

 

【ワーク・ライフ・バランスに関する批判的声に応えて】
 働く女性の問題に関わり、多くのインタビュー調査をしてきた私は、「活躍するか否かは個人の自由の問題だ」「ワークをとる生き方があっても良い」という批判的な声をよく聞きます。確かに、どのような働き方をするかは個人の自由であり、自己決定が尊重されるべきでしょう。私も同意します。 しかし、選択をするには、前提として選択可能性が必要です。働き方に対する個人の選択の余地が無い状態において、個人の選択の自由をいうのは背理ではないでしょうか。個人の選択をいうなら、まずは選択可能性を広げなければならないはずです。現在のワーク・ライフ・バランス政策は、仕事か生活かのどちらかしか選択できなかった状態に、仕事をしながら生活を充実させるという道をひらこうとするものです。働き方は個人の自由の問題である、という正論は、このような選択の余地を広げた後に実現するものではないでしょうか。

 

【最後に】
 女性活躍推進が政策として本格的に動き出す前、ある専業主婦の方にインタビューさせて頂いたことがあります。自分の能力をもって人に貢献する仕事に意義を認めていた彼女は、出産を機にワーク・ライフ・バランスの困難を見極め、仕事を辞めました。彼女が言った、「もう滅私奉公するような働き方をする時期は終わりました」という言葉が強く印象に残っています。仕事か生活かの二者択一を迫るのではなく、仕事と生活の調整を図る仕組み・機能が、現在の組織(職場)には求められています。

 

以上

人材・組織開発コンサルタント 後閑徹

 

 


働き方改革(女性活躍)プロジェクト始動

いよいよ上場予定の民間企業における働き方改革(女性活躍)プロジェクトが始動しました。

 

社長の指示により、先行してプロジェクトメンバーのヒアリングを2回実施、見通しを立ててのスタートです。

プレゼンの際、3常務のうちのおひと方から、報告書を見て、「これは1・2項目を除けば、男性の働き方改革にもつながるのでは」とのお言葉を頂きました。

 

まさにその通りです。

 

私が企画書の段階から申し上げてきたのが、以下の2つ。

 

―性が活躍する企業が業績を上げるのではなく、女性が活躍できる環境を有する企業が業績を上げる

働き方改革・ワークライフバランス・女性活躍は連動して機能する

 

―性活躍推進が今ほどフューチャーされていなかった頃に、データを元に厚労省が出していた分析です。

△砲弔い討蓮∈でも3者の関係を理解している方は、そう多くないように思います。先日、今年2回目となった関西の某政令市における全管理職向け講演会で説明した後、「初めてこの3者の関係が明確になった」という感想を多く頂き、逆に驚きました。

 

 

BLOGOSに掲載された記事「男性と違う何かをする必要はない」で書いた4象限 を用い、ヒアリングした女性メンバーが考えている内容の分布と、プロジェクトで私たちがめざすべき象限を明示し、ボードメンバーのご理解を頂きました。

 

さぁ、いよいよ来週火曜日が最初のセッションです。選抜された16名とともに、組織開発の手法を用いたり、研修をさせていただいたりしながら、短期成果のための具体的施策と将来を見据えた人事評価制度や福利厚生の見直しへの提案を模索していきます。

 

これまでもコンサルティングをした組織の「仕組み」つくりの観点や、マネジメント要素、経営の観点も入れながら、全力で取り組みます。組織とそこで働く人々の幸せの接点を見つけることが、コンサルタントとしての私の役割と考えています。

 

組織開発・人材開発コンサルタント:研修講師 後閑徹


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